某一大型企业,多年来每到12月初,就会发生这样一个危机该公司业务的季节性很强,每年第四季为淡季,销售和利润均不易预测。按照公司规定,管理当局要在第二季结束时提出的中期报告中,预估全年的盈余。三个月后第四季开始时,整个公司各部门都立刻紧张起来,为达成管理当局预估的目标而忙碌。在年底前的三五个星期之内,管理层没法做任何其他事情。然而这项危机,其实只要动一动笔便能解决:预估数字不必过于确定,只要列出一个上下范围来就行了。这项措施,事实上完全符合公司董事会、股东和金融界的要求。过去每年12月份的危机,现在已不复存在,几乎没有人知道了。而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果,每年第四季的业务绩效反而比过去好了。

另一个例子,是麦克纳马拉出任美国国防部长之前,国防部内也是每年一度发生定期性的危机。那是在6月30日会计年度结束前,国防部上上下下都为了要消化当年度的预算而忙碌。如果国会核定的预算不能消化,就得将剩余部分缴还国库。但在麦克纳马拉接任后,很快地看出了这根本不是一项问题。原来美国法律向规定,对于必须的预算而尚未用完的部分,可以转入一个临时账户。

同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。